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經(jīng)濟(jì)參考報(bào):鄭煤機(jī)激發(fā)新動力 改革再出發(fā)
來源:經(jīng)濟(jì)參考報(bào) 作者:王璐/鄭州報(bào)道 發(fā)布時間:2019-06-06 00:00 點(diǎn)擊量:5729

    20世紀(jì)90年代,受煤炭行業(yè)長期低迷影響,鄭州煤礦機(jī)械集團(tuán)股份有限公司(下稱“鄭煤機(jī)”)幾近破產(chǎn)邊緣,資產(chǎn)負(fù)債率超過117%,職工工資拖欠8個月,10年的醫(yī)藥費(fèi)無法報(bào)銷,處于半停產(chǎn)狀態(tài)。

    2018年,鄭煤機(jī)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入260.12億元,同比增長244.63%,實(shí)現(xiàn)凈利潤9.39億元,同比增長176%。

    “行業(yè)發(fā)展帶來的機(jī)遇,加上內(nèi)部的改革,才有了今天的鄭煤機(jī)。”鄭煤機(jī)董事長焦承堯在接受《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者采訪時如是總結(jié)深刻巨變背后的原因。

    這家始建于1958年的老國企曾是改革先行者,如今又踏上了國際化的道路,而“雙百行動”再一次給予它激發(fā)內(nèi)生動力的機(jī)會。

鄭煤機(jī)的數(shù)控機(jī)床群。資料照片

    不得不改 從打破“鐵飯碗”到國際化

    鄭煤機(jī)的改革最先從分配制度、干部制度、用工制度開始。

    “當(dāng)時不得不改革,國企最大的問題是人的問題。”焦承堯細(xì)數(shù)從2000年到2003年陸續(xù)推出的一系列舉措:掀翻“大鍋飯”,分類、逐步推進(jìn)“協(xié)議工資制”“崗薪制”等;取締“終身制”,中層干部實(shí)行競聘制、任期制、末位淘汰制;打破“鐵飯碗”,全面推行公開招聘制度,實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出。

    2006年10月,鄭煤機(jī)由國有獨(dú)資公司改制為國有控股51%、職工股(以增量形式集資入股)占49%的有限責(zé)任公司,實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)制度上的重大突破。之后鄭煤機(jī)又進(jìn)行股份制改造,并于2010年和2012年分別在A股和H股上市。

    隨著又一個煤炭行業(yè)下行周期的到來,鄭煤機(jī)再次探索改革的深化和企業(yè)的轉(zhuǎn)型,2014年被河南省國資委選為第一批省管企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)企業(yè)和市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)企業(yè)。

    “未來煤機(jī)行業(yè)有很大的機(jī)遇,即智能化、成套化、國際化、服務(wù)的社會化,但波動性也很大。所以,雞蛋不能放在同一個籃子里,我們要發(fā)展新的汽車零部件產(chǎn)業(yè)板塊,這是一個萬億規(guī)模的領(lǐng)域。同時,作為中國企業(yè),一定要參與國際化,進(jìn)行全球整合。”焦承堯向《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者表示。

    2017年以來,鄭煤機(jī)先后收購亞新科汽車零部件集團(tuán)、德國博世電機(jī),重組煤機(jī)板塊,成為國內(nèi)規(guī)模最大的煤礦綜采裝備研發(fā)制造商和全球化的汽車零部件制造企業(yè),并以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為契機(jī),引入新的外部投資人,推行員工持股計(jì)劃,進(jìn)一步深化了混改,形成了國資股、外資股、社會公眾股、員工股等相對混合多元的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

    “目前公司國資股占比達(dá)到30%,但其他境內(nèi)、境外社會公眾股極其分散,公司現(xiàn)有體制機(jī)制與其他跨國企業(yè)、民營企業(yè)相比仍不夠靈活高效,仍不夠適應(yīng)國際化經(jīng)營發(fā)展的需要。”焦承堯坦言。

    同樣需要優(yōu)化的還有法人治理結(jié)構(gòu)和集團(tuán)管控體系。全球化布局對董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、視野格局,對決策和監(jiān)督機(jī)制、運(yùn)營效率和效果,都提出了更高的要求,對集團(tuán)管控理念、管控架構(gòu)、管控能力也是一個非常大的挑戰(zhàn)。

    此外,雖然鄭煤機(jī)已經(jīng)推行薪酬制度改革,實(shí)現(xiàn)100%經(jīng)理層聘任制、任期制管理,但在中長期激勵機(jī)制創(chuàng)新上相對乏力、受制較多,產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中管理團(tuán)隊(duì)激勵、高端人才引進(jìn)等方面無法與完全市場化的企業(yè)競爭,多元化的激勵考核手段仍需要進(jìn)一步探索推廣。

    優(yōu)化股權(quán) 建立一整套市場化機(jī)制

    正當(dāng)鄭煤機(jī)對深化改革愿望迫切時,2018年國務(wù)院國資委開始部署“雙百行動”,鄭煤機(jī)入選。

    “又給我們一次機(jī)會。”焦承堯表示,“河南省國資委支持力度比較大,也很想讓我們探索一些新的東西。”

    事實(shí)上,早在2017年,鄭煤機(jī)的控股股東河南機(jī)械裝備投資集團(tuán),也是該省首個國有資本投資運(yùn)營公司,就將經(jīng)營方針、部分對外投資項(xiàng)目、所出資企業(yè)的處置及改革改制、工資總額、債券發(fā)行、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、經(jīng)理層選聘等9項(xiàng)職權(quán)下放給鄭煤機(jī)董事會,使其成為決策主體和責(zé)任主體。

    “董事會層面最核心的還是股權(quán),現(xiàn)在沒有靈活、高效的股東,這是最大的問題。”焦承堯透露,此次“雙百行動”將推進(jìn)集團(tuán)層面混改,進(jìn)一步優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。上市公司擬通過非公開發(fā)行股票的方式,尋找戰(zhàn)略投資者,強(qiáng)化煤機(jī)板塊及現(xiàn)有汽車零部件業(yè)務(wù)的發(fā)展,積極布局煤礦綜采無人工作面、新能源汽車電機(jī)電控等領(lǐng)域,將公司打造成全球領(lǐng)先的煤礦綜采解決方案提供商和全球一流的汽車零部件企業(yè)。

    子公司層面的混改力度更大、更靈活。根據(jù)部署,鄭煤機(jī)將選擇合適的企業(yè)作為試點(diǎn),吸引各類社會資本、產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入,不設(shè)股權(quán)等限制,全面提升混改的層次和質(zhì)量,以資本力量反哺實(shí)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展。部分內(nèi)部工序和分廠實(shí)現(xiàn)獨(dú)立法人運(yùn)營,通過資本和業(yè)務(wù)紐帶,構(gòu)建多個具有靈活機(jī)制和體制的分子公司或事業(yè)部。此外,鼓勵參股企業(yè)在新三板掛牌、主板市場上市,引入各類投資者,實(shí)現(xiàn)參股企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元,促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范運(yùn)作。

    “企業(yè)要長期發(fā)展,股東的選擇很重要,不是為了混改而混改,要看需求,適合自己的才是最好的。”焦承堯認(rèn)為,可以從多維度來考慮,例如能帶來市場或技術(shù),或是管理提升。“我們混改就是希望建立適合市場機(jī)制的、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的一整套制度,并且能從股權(quán)層面保證這套制度長期有效實(shí)施,所以選擇的股東認(rèn)知層次、境界等非常關(guān)鍵。”

    面向未來 探索集團(tuán)及子公司中長期激勵

    企業(yè)薪酬激勵制度也是鄭煤機(jī)下一步改革的重點(diǎn)之一。“現(xiàn)在用人不僅僅是市場化的問題,還有國際化的問題,在調(diào)研相關(guān)領(lǐng)先國企、借鑒其優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上,我們結(jié)合自身情況出臺了全新的激勵方案,正在積極推行。”焦承堯告訴《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者。

    據(jù)介紹,鄭煤機(jī)進(jìn)一步完善了企業(yè)分類考核機(jī)制,對管理團(tuán)隊(duì)的考核設(shè)置不同考核指標(biāo)及權(quán)重,合理確定差異化考核標(biāo)準(zhǔn),提高業(yè)績考核的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。對董事會成員,重點(diǎn)考核資本回報(bào)水平、發(fā)展前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)等;對經(jīng)理層,重點(diǎn)考核經(jīng)濟(jì)效益、資本回報(bào)水平和市場競爭能力以及重大專項(xiàng)任務(wù)完成情況??己私Y(jié)果作為管理團(tuán)隊(duì)薪酬分配的主要依據(jù)。

    焦承堯認(rèn)為,必須推動公司薪酬體制與市場接軌,完善以績效為基礎(chǔ)的工資制度,建立科學(xué)合理的薪酬調(diào)整機(jī)制。優(yōu)化薪酬分配結(jié)構(gòu),推動收入分配向關(guān)鍵崗位、核心技術(shù)人員和一線員工傾斜。合理確定勞動定額,推行職業(yè)技術(shù)等級補(bǔ)貼制度。對經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀以及科技創(chuàng)新、品牌建設(shè)、節(jié)能減排、完成專項(xiàng)任務(wù)等方面做出突出貢獻(xiàn)的,探索試行特別激勵措施。

    此外,鄭煤機(jī)探索實(shí)施集團(tuán)層面、子公司層面的長期激勵。集團(tuán)公司層面,激勵的對象包括公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以及對企業(yè)整體業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心技術(shù)人員和管理人員。探索股票期權(quán)、業(yè)績股票、限制性股票、超額業(yè)績激勵等長效激勵方式以及法律法規(guī)允許的其他方式。子公司層面結(jié)合子公司股權(quán)多元化改革,探索子公司負(fù)責(zé)人股權(quán)激勵、凈資產(chǎn)增值權(quán)、超額業(yè)績激勵以及其他法律法規(guī)允許的方式。

    “中長期激勵,需要找到適合自己企業(yè)、行業(yè)的方式。激勵的進(jìn)入和退出以及有效的長期管控,這個對我們來講更重要。”焦承堯介紹,公司建立了退出機(jī)制,激勵對象在任職結(jié)束后不再續(xù)任的,須按照有關(guān)規(guī)定履行激勵股份退出程序。