改革道路并非一馬平川，每走一步都可能觸動到利益。

    鄭煤機通過改革這個“關(guān)鍵一招”，從一個單一煤機制造企業(yè)發(fā)展成為擁有煤礦機械、汽車零部件、投資三個板塊的國際化企業(yè)，探索出了一條深化國有企業(yè)改革、發(fā)展壯大制造業(yè)和實體經(jīng)濟的道路，為全省國資國企改革提供了學習范本。

    國企改革是全面深化改革的“重頭戲”，成敗關(guān)乎全民福祉。在改革過程中，骨頭再硬也得啃，難度再大也得向前推進。只有敢于沖破思想觀念的束縛、突破利益固化的藩籬，才能實現(xiàn)國有資本保值增值，提高國有經(jīng)濟競爭力，健全現(xiàn)代企業(yè)制度，打造我省高質(zhì)量發(fā)展的骨干力量。

    本期《總編有約》聚焦省第十一次黨代會提出的實施“十大戰(zhàn)略”之全面深化改革戰(zhàn)略，我們邀請到省委改革辦副主任王旭，鄭煤機黨委書記、董事長焦承堯和主持人河南日報報業(yè)集團黨委委員、副總編輯王珂一起走進鄭煤機，共同探尋全面深化改革之路。

    1 唱好改革發(fā)展“重頭戲”

    主持人：從芝麻街到鄭煤機，回首是為了更好地出發(fā)。感謝王副主任、焦總做客本期《總編有約》。深化國資國企改革是全面深化改革戰(zhàn)略的第一條，這其中有什么深意？

    王旭：省第十一次黨代會提出錨定“兩個確保”、全面實施“十大戰(zhàn)略”，全面深化改革戰(zhàn)略是“十大戰(zhàn)略”的統(tǒng)領(lǐng)性和兜底性的一個戰(zhàn)略，其中又把國資國企改革列為第一條。對這個問題，我想可以從三個維度來理解。

    第一個維度，從企業(yè)的角度來理解。市場經(jīng)濟最基本的要素就是市場主體，沒有市場主體，市場經(jīng)濟就無從談起。從企業(yè)這個角度來講，在整個市場經(jīng)濟體制里面，它占一個基礎(chǔ)的、主導(dǎo)的、重要的地位。

    第二個維度，從改革的角度來理解。在全面深化改革中，經(jīng)濟體制改革是牽引性、引領(lǐng)性的改革，所以整個全面深化改革，經(jīng)濟體制改革是最主要的部分。而國企改革在經(jīng)濟體制改革里是中心環(huán)節(jié)、核心位置，它牽動著、倒逼著全域改革。從這個角度來講，國企改革的重要地位也是不言而喻的。

    第三個維度，從發(fā)展的角度來理解。我們最常說的，國有企業(yè)三項制度改革，干部能上能下、收入能升能降、員工能進能出，很多企業(yè)沒做或者做了又退回去了。所以，從國企發(fā)展現(xiàn)狀來講，改革還不到位，離對真正市場主體的要求還有很大差距。

    從這三個維度來看，把國資國企改革作為全面深化改革的第一條，既是改革的需要，也是客觀的要求。

    2 做好人才引進“領(lǐng)路人”

    主持人：企業(yè)創(chuàng)新，離不開人才。焦總，鄭煤機作為一家跨國公司，不僅把總部設(shè)在鄭州，而且在北京和德國的斯圖加特都設(shè)有分部，你們是如何在內(nèi)陸省份吸引到國際人才的？

    焦承堯：我們原來只是一個煤礦機械企業(yè)，跟煤炭的關(guān)聯(lián)度很大。從長遠發(fā)展看，我們的能源結(jié)構(gòu)在不斷發(fā)生變化，需要我們不斷地轉(zhuǎn)型發(fā)展，不能將雞蛋放在一個籃子里。鄭煤機本著“離開行業(yè)不離開專業(yè)”的原則，瞄準了汽車零部件這個市場，從美國貝恩資本手中收購了亞新科，從德國博世手中收購了電機業(yè)務(wù)，發(fā)展進入了一個新領(lǐng)域。比如，德國博世電機業(yè)務(wù)，總部和研發(fā)中心都在斯圖加特，制造工廠布局在德國、西班牙、匈牙利、印度、墨西哥、巴西等多個國家。這樣國際化的企業(yè)，如果沒有國際化的人才來管理，是不行的。我們除了靠傳統(tǒng)的事業(yè)引人、待遇留人、感情留人，更多是靠干事創(chuàng)業(yè)的平臺和價值觀吸引國際化人才，還包括期股期權(quán)和國際化薪酬。

    主持人：王副主任，咱們省管企業(yè)在與人才成長相關(guān)的改革上，都有哪些探索？

    王旭：近年來，全省各級各部門都出臺了相關(guān)改革政策，大力招才引智，其中包括提高薪資待遇、簡化引進手續(xù)、開辟綠色通道等。除此之外，省政府國資委不斷健全機制，向省管企業(yè)下放用人權(quán)限，加大企業(yè)用人自主權(quán)，特別是經(jīng)理層的市場化選聘，為企業(yè)引人、用人、留人提供了制度上的保障。

    焦承堯：這一點我有深切的體會。要找到合適的人才，也不是一件容易的事情。我們通過共同的價值觀，建立立足全球的人力資源管理體制，形成“聚天下英才而用之”的開放型發(fā)展體系，建立了一支具有國際視野和本土管理能力的高級管理團隊，為企業(yè)發(fā)展注入了強勁動力。

    3 勇當變革創(chuàng)新“排頭兵”

    主持人：據(jù)我了解，2021年鄭煤機又進行了第二次混改，股權(quán)又有了新變化，請焦總介紹一下，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)變化對企業(yè)來說意味著什么？

    焦承堯：2006年，鄭煤機進行了第一次混合所有制改革，改制為國有控股51%的有限責任公司；2008年12月，鄭煤機實施股份制改造，成為國有控股51%、12家社會投資機構(gòu)和26名自然人股東持股49%的股份有限公司，并完成了改制上市的關(guān)鍵一步。2021年，我們進行了第二次混合所有制改革，省政府國資委把持有的30.08%股份中的16%掛牌，然后摘牌的也是國資背景，河南資產(chǎn)公司95%國有股份牽頭成立一個基金，泓羿投資管理（河南）合伙企業(yè)持股15.62%，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變。

    過去董事是任命的，經(jīng)理層是市場化的。而且，經(jīng)理是執(zhí)行層，董事會是決策層。試想一下，決策層不能按照市場化的方式去決策，執(zhí)行層又怎么能執(zhí)行得好呢？所以說，如何讓董事會也市場化，實際上也是一個更深層次的改革問題。這次，治理結(jié)構(gòu)發(fā)生變革后，以市場化方向和資本化思路突圍，由股東推薦董事，董事選舉產(chǎn)生董事長，完全按照公司法運作，是一種完全市場化和資本化的管理方式。這次的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化，應(yīng)該說鄭煤機是全省第一家從管人管事管資產(chǎn)轉(zhuǎn)向管資本的企業(yè)。

    4 全面深化改革“闖新路”

    主持人：國企改革總體目標要求是“根上改、制上破、治上立”，鄭煤機是如何推行的？

    焦承堯：我認為，根上改，實際上就是改股權(quán)結(jié)構(gòu)。股權(quán)結(jié)構(gòu)的改革對于一個企業(yè)來講確實是非常重要的。制上破，實際上就是三項制度的改革，實現(xiàn)企業(yè)干部制度、薪酬制度、用工制度的市場化。治上立，就是能夠長期有效執(zhí)行到位，讓好的制度真正發(fā)揮效益。

    主持人：王副主任，國資國企、地方金融、民生領(lǐng)域等的改革，是如何實現(xiàn)鏈接、貫通和聯(lián)動，服務(wù)構(gòu)建新發(fā)展格局，為現(xiàn)代化河南建設(shè)貢獻力量的？

    王旭：黨的十八大在確定全面建成小康社會宏偉目標的同時，明確提出了全面深化改革的戰(zhàn)略部署，強調(diào)要統(tǒng)籌推進“五位一體”總體布局和協(xié)調(diào)推進“四個全面”戰(zhàn)略布局。各個領(lǐng)域的改革要系統(tǒng)集成、協(xié)同高效，只有這樣，才能讓企業(yè)發(fā)展后勁更足，市場主體更有活力，有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟體制才能更符合市場化國際化的發(fā)展規(guī)律，行穩(wěn)致遠。（本報記者 胡舒彤 石可欣 整理）